Lần đầu tiên tôi nhận ra mối liên hệ giữa năng suất làm việc cao và tình thần trách nhiệm ngang hàng (peer accountability) là cách đây một vài năm. Khi đó, tôi đang tư vấn cho một công ty dịch vụ tài chính rất thành công. Công ty này có tỷ suất thu nhập trên vốn đầu tư vô cùng cao, tăng trưởng doanh thu ngoạn mục, và tỷ lệ giữ chân khách hàng cao nhất trong ngành.

Trong cuộc họp trực tiếp đầu tiên của tôi với Paul - CEO của công ty, và những cấp dưới trực tiếp của ông, tôi đã bị “hớ” nghiêm trọng khi mãi đến giữa buổi họp, tôi mới phát hiện ra ai mới thực sự là “Paul”.

Lỗi này không hoàn toàn do tôi. Chuyện là thế này. Khi buổi họp sắp bắt đầu, một thành viên của ban điều hành vẫn chưa có mặt. Ông này đến muộn sáu phút và có một người ngồi ở vị trí chủ tọa (sau này tôi mới biết ông ấy tên là Frank) nói rằng, "Chúng ta đều thống nhất có mặt lúc 10 sáng nhưng giờ thì sao?" Lúc đó thật căng thẳng. Những người đến muộn bắt đầu đỏ mặt. Họ lắp bắp giải thích, và rồi cuộc họp tiếp tục. Vì thấy người đàn ông này ngồi ở vị trí chủ tọa và đã khiển trách những người đến muộn nên tôi chắc rằng ông ấy là Paul. Tôi mỉm cười và vẫy tay với ông. Ông này nhìn tôi khó hiểu nhưng vẫn vẫy tay đáp lại.

Sau đó mười phút, Lydia báo cáo về doanh số bán hàng của đơn vị kinh doanh của mình. Rõ ràng, tình hình không được khả quan cho lắm. Người phụ nữ bên cạnh tôi đặt ra rất nhiều câu hỏi khó về thành tích yếu kém đó. Cô ấy đưa ra những ý kiến rất sắc sảo, mang tính xây dựng nhưng cũng rất quyết liệt. Cuối cùng, cô đề xuất mọi người nên xem xét lại lượng vốn mà họ đã phân bổ cho đơn vị kinh doanh của Lydia trong năm đó. Tôi tự hỏi liệu cô ấy có phải người đứng đầu ở đây hay không.

Quyết định sáng suốt nhất của tôi trong ngày hôm đó là giữ im lặng. Hóa ra, Paul lại là người ít nói nhất trong phòng. Những phỏng đoán của tôi xem ai là Paul đều trật lất. (Kể từ đó, câu chuyện này trở thành một trong những ví dụ tâm đắc của tôi để minh họa tầm quan trọng của tinh thần trách nhiệm ngang nhau).

Nhóm này có gì đó thật lạ, giống như nhiều nhóm khác mà chúng tôi nghiên cứu sau này. Chúng tôi phát hiện ra rằng có thể phân loại các nhóm thành ba loại sau dựa trên biểu hiện:

• Trong những nhóm yếu kém nhất, không hề có tinh thần trách nhiệm
• Trong các nhóm bình thường, sếp là người chịu trách nhiệm.
• Trong những nhóm xuất sắc, các thành viên ngang hàng chịu trách nhiệm với nhau về hiệu quả công việc.

Paul không cần phải theo dõi những người đến muộn hoặc đặt ra cho Lydia những câu hỏi khó bởi vì ông đã tạo ra một văn hóa trách nhiệm tập thể (universal accountability). Nguyên tắc cơ bản là bất cứ ai cũng có thể đảm nhận trách nhiệm của người nào đó nếu điều đó đem lại lợi ích tốt nhất cho nhóm. Thành viên trong nhóm đều có động lực và khả năng xử lý những vấn đề hàng ngày phát sinh giữa họ với nhau, giữa họ với sếp, hoặc với bất cứ ai ngoài nhóm.

Chúng tôi phát hiện ra rằng, bạn có thể ước lượng gần đúng mức độ bền vững của một mối quan hệ, của một nhóm hay của một tổ chức bằng cách đo thời gian trễ trung bình (average lag time) giữa việc xác định và thảo luận các vấn đề. Thời gian trễ càng ngắn, các vấn đề càng được giải quyết nhanh hơn, và từ đó, các mối quan hệ lại càng được thắt chặt. Ngược lại, với thời gian trễ càng dài, nhóm của bạn rất dễ gặp phải các vấn đề về niềm tin, chức năng nhiệm vụ, và tốn nhiều tiền hơn cho các chi phí hữu hình. Người lãnh đạo có trọng trách phải thu hẹp được khoảng cách này. Và cách tốt nhất để làm được việc này là phát triển văn hóa trách nhiệm tập thể. Dưới đây là một số cách mà các nhà quản lý như Paul đã tạo ra dạng văn hóa này:

1. Đặt ra các kỳ vọng.  

Hãy thẳng thắn để các thành viên mới trong nhóm biết rằng bạn muốn và mong đợi họ có trách nhiệm với bạn và với những người khác trong nhóm.

2. Chia sẻ qua những câu chuyện.

Hãy kể những ví dụ tích cực về các thành viên trong nhóm minh họa cho các vấn đề liên quan đến tinh thần trách nhiệm, đặc biệt, khi họ phải chịu rủi ro đáng kể khi hoàn toàn phụ thuộc vào bạn. Phương pháp học tập gián tiếp đem lại hiệu quả mạnh mẽ, và cách tốt nhất là đưa ra bài học thông qua những câu chuyện kể.

3. Hãy làm gương.

Chỉ cần một lần bạn để ai đó trong nhóm nghe thấy bạn phàn nàn hay ca thán về đồng nghiệp của mình với người khác, thay vì đối mặt giải quyết một cách trực tiếp thì bạn sẽ không còn đủ tư cách để yêu cầu nhân viên phải có trách nhiệm với bạn.

4. Hướng dẫn nhân viên. 

Các nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất là những người thầy. Hãy hệ thống hóa các kỹ năng mà bạn cho là quan trọng để tổ chức "các cuộc đối thoại quan trọng" - và dành ra 5-10 phút trong mỗi cuộc họp nhân viên để dạy họ về kỹ năng đó. Trong những giờ giảng này, hãy cho nhóm của bạn thực hành với những ví dụ thực tế, có thể là một sự kiện mới xảy ra gần đây. Chắc chắn họ sẽ phàn nàn, nhưng việc làm này có thể tạo nên sự khác biệt to lớn trong việc ghi nhớ và áp dụng vào thực tiễn.

5. Thiết lập chính sách "Hai người cùng giải quyết".

Nếu bạn phải giải quyết rất nhiều cuộc xung đột giữa các thành viên, hãy thiết lập chính sách “hai người cùng giải quyết". Nói cách khác, trước khi phản ánh vấn đề với bạn, cả hai thành viên cần phải thống nhất rằng họ không thể cùng nhau tự giải quyết vấn đề đó.

Lời kết

Vai trò của người lãnh đạo không phải là hòa giải mâu thuẫn hoặc thường xuyên theo dõi hoạt động của nhóm, mà  là tạo ra một nền văn hóa làm việc nhóm và các thành viên phải giải quyết vấn đề ngay lập tức, trực tiếp và tôn trọng lẫn nhau. Vâng, ban đầu việc này sẽ mất nhiều thời gian. Nhưng rồi, lợi nhuận đầu tư sẽ nhanh chóng được cải thiện, bù đắp lại khoảng thời gian đã mất, và các vấn đề trong nhóm sẽ được giải quyết vừa nhanh chóng, vừa hiệu quả hơn.

Theo Saga