Đổi mới sáng tạo (innovation) là việc tạo ra và ứng dụng các thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế – xã hội, nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa.

Tác động của Đổi mới Sáng tạo đến chiến lược

Hoạt động đổi mới sáng tạo có mục tiêu phục vụ các mục đích khác nhau trong chiến lược chung của doanh nghiệp, bởi nó tác động đến:

-    Trong tất cả các tổ chức và quá trình của doanh nghiệp như: chiến lược, bán hàng, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, tìm nguồn cung ứng, dịch vụ, hỗ trợ và các hoạt động khác.

-    Giữa các doanh nghiệp trong chuỗi giá trị (bao gồm: nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà sản xuất, đơn vị vận chuyển, đơn vị đối tác, khách hàng, người tiêu dùng…).

-    Trong tất cả các giai đoạn của vòng đời sản phẩm (bao gồm: nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, phân phối, tiếp thị, hỗ trợ, bảo trì, thu hồi, tái chế…).

-    Đổi mới sáng tạo được thúc đẩy bởi cơ hội và thách thức. Sự thay đổi nhanh chóng môi trường sản xuất, kinh doanh và toàn cầu hóa đã tác động mạnh mẽ tới sự phát triển của doanh nghiệp. Cùng với đó là sự xuất hiện của các công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, các yêu cầu pháp lý mới và những đòi hỏi khắt khe hơn của khách hàng và người tiêu dùng...

Các thành tố của ĐMST trong hoạch định chiến lược

Thành tố chiến lược quan trọng đầu tiên chính là Khát vọng.

Một tầm nhìn xa, thậm chí có thể rất lâu mới với tới được, có thể là một tác nhân quan trọng để dẫn đến những kết quả rất hiện thực. Tuy nhiên, ngay từ thành tố đầu tiên này, đã là một trở ngại lớn. Vì khát vọng ĐMST thôi thì chưa đủ, mà cần được chia nhỏ thành những kế hoạch chiến lược nhiều giai đoạn và biến nó thành những mục tiêu hợp lý hơn. Ví dụ Lantmännen, một tập đoàn nông nghiệp lớn của Na Uy bị thách thức bởi ĐMST không có định hướng, cuối cùng, họ đã phải tạo ra một tầm nhìn mang tính khát vọng cùng với kế hoạch chiến lược liên đới chặt chẽ, với các mục tiêu kinh doanh và đề ra mức tăng trưởng 6% cho kinh doanh cốt lõi và 2% tăng trưởng trong các dự án đầu tư mạo hiểm về nông nghiệp hữu cơ. Kết quả là mức tăng trưởng hàng năm của hãng đã từ 4 lên 13% cùng với sự ra đời của nhiều thương hiệu mới thành công. Chỉ trong vòng bốn năm sau đó, Lantmännen đã dẫn đầu thị trường trong ngành thực phẩm chế biến trước và tạo ra một phân khúc cao cấp mới hoàn toàn trong thị trường này.

               Một tầm nhìn xa có thể là một tác nhân quan trọng để dẫn đến những kết quả rất hiện thực.

Thành tố chiến lược thứ hai là Lựa chọn.

Lựa chọn ý tưởng nào trong số đã có để hỗ trợ và nhân rộng lại còn khó hơn với những tập đoàn lớn. Việc này trở thành vấn đề tiềm ẩn rủi ro, nhất là trong giai đoạn thị trường đang chuyển hướng, xu hướng thay đổi. Đây là lúc các doanh nghiệp cần phải biết cách loại bỏ những gì không hứa hẹn và tập trung vào các cơ hội rõ ràng hơn.

ĐMST cũng đòi hỏi những sự thật ngầm hiểu khác biệt và có thể hành động được – đây là điều làm khách hàng thích thú và cũng tạo ra những ngành hàng mới khác cũng như tạo ra sự vận động của thị trường. Nhưng các công ty đã làm thế nào để tạo ra những điều đó.

Thành tố chiến lược thứ ba: Khám phá.

Thông thường, quá trình khám phá sự thật ngầm hiểu sẽ vượt ra khỏi những đường biên của một công ty và cần sự liên kết với các đối tác để tìm ra được những sự thật ngầm hiểu.

Thành tố chiến lược cuối cùng là Tiến hoá.

Các ĐMST về mô hình kinh doanh – những thứ thay đổi kinh tế học của chuỗi giá trị, đa dạng hoá các dòng lợi nhuận và/hoặc điều chỉnh các mô hình giao nhận – đã luôn là một phần quan trọng sống còn của các danh mục ĐMST.

Vì thế, khi có những xu hướng thay đổi về công nghệ hay những yếu tố mới mẻ thì các mô hình kinh doanh cũng luôn cần sự tiến hoá. Để làm được như thế, các doanh nghiệp cần liên tục xem xét để định lại giá trị về định vị chuỗi giá trị của họ, xem xét thay đổi để tạo ra những giá trị lớn hơn cho những nhóm khách hàng ưu tiên cũng như những khách hàng mới. Một ví dụ điển hình là Amazon thay đổi mô hình kinh doanh hay các báo chí truyền thống đang phải điện tử hoá, để có những cách thức quảng cáo hay có lợi nhuận khác biệt xa với những tưởng tượng trước đó.

Các thành tố của ĐMST trong thực thi chiến lược

Một trong những thành tố thực thi quan trọng là Gia tốc

Để việc này diễn ra được hiệu quả, bên cạnh việc duy trì những thủ tục hành chính thì vẫn cần phải cân bằng với việc xem xét cho quyền quyết định gấp, "xé rào"... trong việc hợp tác liên chức năng cũng như trong quá trình kiểm thử các sản phẩm, quy trình... sáng tạo với khách hàng, đối tác...

Thành tố về Quy mô

nói đến quy mô thị trường với những ĐMST. Ví dụ như nếu làm về những ứng dụng di động thì có thể dùng cho các thị trường ngách, trong khi đó các mạng xã hội thì có thể mở rộng tới khách hàng toàn cầu. Với những quy mô thị trường khác nhau thì các nguồn lực, năng lực, sự chuẩn bị về cơ sở sản xuất, nhà cung ứng, nhà phân phối và những yếu tố khác... đều cần chuẩn bị để có thể thực thi được nhanh chóng và toàn chuỗi.

Thành tố  Mở rộng

Thông thường, các ĐMST thường được cho là sẽ đòi hỏi các cộng tác bên ngoài, ra ngoài khuôn khổ biên giới hay phạm vi công ty. Việc mở rộng hợp tác với bên ngoài, khai thác các nguồn nhân tài và kỹ năng từ các đối tác cộng tác khác có thể giúp đẩy nhanh ĐMST và tìm ra những cách thức mới để tạo giá trị cho các khách hàng và các hệ sinh thái đối tác.

Thành tố quan trọng trong giai đoạn thực thi là Huy động

Làm cách nào để các công ty lớn có thể khuyến khích, hỗ trợ, khen thưởng các tư duy và hành động ĐMST trong các nhóm nhân sự đúng được? Đó là nhờ họ đã bắt đầu với chính thành tố đầu tiên được nhắc đến trong số tám thành tố quan trọng này: Với Khát vọng – chính Khát vọng nối kết được cả ĐMST, chiến lược và thực thi. Khi một công ty đặt ra được những mục tiêu kinh doanh cho ĐMST và xác định được các không gian thị trường, tư duy của họ sẽ tập trung hơn.

Các tập đoàn lớn không dễ dàng tái phát minh chính họ như những nhà ĐMST dẫn đầu khi họ phải đối mặt với quán tính quá nặng nề cũng như các yếu tố về văn hoá tổ chức. Tuy nhiên, bất kỳ tập đoàn nào có thể nghiên cứu kỹ lại các thành tố tối quan trọng nêu trên và tư duy cách ứng dụng, họ sẽ tìm ra được cách thức hiệu quả nhất để ĐMST.

Đổi mới sáng tạo hướng tới trải nghiệm khách hàng

Cách mạng 4.0 làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, trải nghiệm khách hàng được coi là một lợi thế cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp (DN) đã dịch chuyển chiến lược kinh doanh theo hướng lấy trải nghiệm của khách hàng làm trung tâm hoạt động và không ngừng nỗ lực đổi mới sáng tạo để đáp ứng.

Khảo sát mới nhất của Công ty Nghiên cứu thị trường NielsenIQ, cho thấy, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi về trải nghiệm khi mua các sản phẩm, dịch vụ của DN bên cạnh sự cẩn trọng về tính an toàn, chất lượng... Cách mạng 4.0, chuyển đổi số, cùng với tác động của đại dịch Covid-19, cũng đã khiến người tiêu dùng thay đổi hành vi mua sắm từ trực tiếp chuyển sang trực tuyến nhiều hơn. Những thay đổi này đòi hỏi các DN cần phải bám sát được nhu cầu mới của thị trường để có cách thức phù hợp đáp ứng.

Báo cáo “Toàn cảnh đổi mới sáng tạo mở Việt Nam 2021”, lần đầu tiên do Nền tảng đổi mới sáng tạo BambuUP, dưới sự bảo trợ của Trung tâm Hỗ trợ đổi mới sáng tạo quốc gia (NSSC), thực hiện mới công bố, cho thấy, các DN lấy khách hàng làm trung tâm có lợi nhuận cao hơn 60% so với các công ty không tập trung vào khách hàng. Khoảng 86% người tiêu dùng ngày nay sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để có được các trải nghiệm tốt nhất khi mua sản phẩm, dịch vụ. Có những nhóm người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao hơn khoảng 13%, chỉ đơn giản để nhận được dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.

Trong kinh doanh, khách hàng được coi là “thượng đế” quyết định sự phát triển của thương hiệu và DN có thành công hay không. Trải nghiệm của khách hàng về sản phẩm, thương hiệu của DN được khẳng định là một lợi thế cạnh tranh, nếu đáp ứng tốt sẽ giúp nổi bật so với đối thủ. Sản phẩm DN cung cấp cho khách hàng ngày nay không đơn giản chỉ là sản phẩm vật lý, mà còn là trải nghiệm từ khi họ bắt đầu biết về sản phẩm, dịch vụ, cho tới khi bỏ tiền ra mua và sử dụng. Chính vì vậy, “cuộc chiến” giành sự chú ý và giữ chân khách hàng thông qua ứng dụng công nghệ vào các hoạt động đổi mới sáng tạo, nhằm đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất, chất lượng cao, an toàn, với những tiện ích gia tăng về trải nghiệm, đang trở nên gay gắt. Nhiều DN đã dịch chuyển chiến lược kinh doanh từ chiến lược sản phẩm, giá…., sang lấy trải nghiệm của khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động.

Chẳng hạn, Khu nghỉ dưỡng trượt tuyết Vail (Mỹ), đã tung ra thị trường một ứng dụng di động sáng tạo có tên EpicMix phục vụ khách hàng. Với ứng dụng này, tất cả hoạt động của người trượt tuyết đều được chụp hình tự động và tải lên bảng điều khiển EpicMix. Qua đó, khách hàng của Vail có thể trải nghiệm, theo dõi được mọi hoạt động trượt tuyết của họ và lưu giữ lại các kỷ niệm. EpicMix đã thu hút hơn 350.000 thành viên sử dụng, hơn 3 triệu bài viết đã được đăng tải trên các mạng xã hội do những người trượt tuyết chia sẻ trải nghiệm của mình với doanh nghiệp bè và gia đình khi sử dụng dịch vụ của Vail.

Một cách giữ chân khách hàng khác khá sáng tạo, đó là hãng cà phê Starbuck đã sử dụng tính năng đặt hàng và thanh toán trên thiết bị di động trong ứng dụng bán hàng của họ. Nhờ tính năng mới này, khách hàng của Starbuck có thể trải nghiệm cách thức phục vụ, đặt cà phê trước khi đến quán, tiết kiệm được thời gian quý giá của mỗi buổi sáng mà vẫn có được ly cà phê tỉnh táo để làm việc.

Tại Việt Nam, chiến lược kinh doanh hướng đến trải nghiệm khách hàng còn mới, song đã được khá nhiều DN cụ thể hóa vào các nỗ lực xây dựng thương hiệu, truyền thông và chiến lược phát triển. Đặc biệt, trong hoạt động khởi nghiệp đổi mới sáng tạo ở các lĩnh vực công nghệ như tài chính, ngân hàng…, khi thiết kế các sản phẩm mới, các DN đều cho rằng, trải nghiệm của khách hàng là một trong những yếu tố quyết định sức sống sản phẩm trên thị trường.

Để tạo ra được các trải nghiệm khách hàng tốt, không phải câu chuyện của một chức năng đơn lẻ hay một bộ phận nào đó của DN có thể làm được. Mà nó cần có sự nỗ lực, tương tác, liên kết trong cả hệ thống của DN. Muốn thực hiện được mục tiêu lấy khách hàng làm trung tâm, mọi phòng, ban, kể cả lãnh đạo DN, đều phải nhận thức và có trách nhiệm đặt khách hàng lên đầu tiên và làm hài lòng thượng đế, giúp họ có được những trải nghiệm tốt nhất khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ.

“Phục vụ và giữ chân được thượng đế, chỉ thái độ thôi chưa đủ, mà cần phải đầu tư cả nhân sự, tiền bạc, quy trình, chất xám... để tìm cho ra nhu cầu khách hàng cần, từ đó phát triển các sản phẩm để đáp ứng, tiếp thị, bán hàng và chăm sóc khách hàng tốt nhất. Xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm trong DN, sẽ giúp gắn kết tất cả các bộ phận cùng nỗ lực mang đến khách hàng những trải nghiệm sản phẩm ngày càng tốt hơn”, bà Đặng Thúy Hà - Giám đốc khu vực miền Bắc thuộc Công ty NielsenIQ Việt Nam - chia sẻ.

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã thúc đẩy trải nghiệm khách hàng. Ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI), số hóa các qui trình, Internet vạn vật (IoT) cùng với phổ biến 5G kết nối tốc độ cao…, là các yếu tố khiến kỳ vọng của khách hàng về trải nghiệm không chỉ với điện thoại thông minh, thậm chí cả với những vật dụng, phương tiện khác trong cuộc sống hàng ngày như ô tô, tivi, các thiết bị gia dụng... DN phải có được những đổi mới sáng tạo mang tính khác biệt và đáng nhớ. Muốn thực hiện điều này, DN cần thu thập dữ liệu về khách hàng, khi dữ liệu này được tích hợp và nâng cao, kết hợp với dữ liệu của bên thứ ba (nếu có), khi đó DN có thể nắm được thông tin chi tiết, sâu sắc về khách hàng của mình là ai, họ muốn gì, để đưa ra các trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

[Nguồn: theo Ngọc Quỳnh - Báo Công Thương]